Uno
de los autores que más ha influido en la filosofía de diseño de sistemas y de
solución de problemas es Peter M. Senge, específicamente, las ideas que
desglosa en La Quinta Disciplina que se auto describe como el arte y la
práctica de la organización abierta al aprendizaje. Los conceptos descritos en
este libro aplican a cualquier tipo organizaciones: gobiernos, corporaciones
multinacionales, pequeñas y medianas empresas, familias, equipos deportivos,
etc.
Es
difícil sintetizar un libro donde todos los conceptos se apuntalan con otros,
La Quinta Disciplina es un libro de Management donde todo es carne. Pero si
tuviera que escoger lo más representativo del libro, seleccionaría el capítulo
4: Las leyes de la quinta disciplina que de cuando en cuando regreso a revisar
para asegurarme que no estoy perdiéndome en la autocomplacencia ni limitándome
a mi zona de comodidad a la hora de diseñar o rediseñar sistemas o solucionar
problemas.
Las
leyes de la Quinta Disciplina
Las soluciones que
simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan
inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos
que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto más se presiona,
más presiona el sistema
Hay muchos ejemplos a nivel
personal de la realimentación compensadora, que no se limita a los sistemas
grandes, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una pérdida de
autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros
esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos, al credo de que
el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos
estamos contribuyendo a crear más obstáculos.
3. La conducta mejora antes
de empeorar
La realimentación
compensadora habitualmente implica una demora, un paréntesis entre el beneficio
de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solución típica luce
maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro años
hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces,
habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.
4. El camino fácil lleva al
mismo lugar
Todos nos sentimos cómodos
aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la
solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado.
La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales
persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que
a menudo llamamos el síndrome del aquí se necesita un martillo más grande.
5. La cura puede ser peor
que la enfermedad
La consecuencia más
insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se
necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal
concebidas no son sólo ineficaces sino adictivas, en el sentido de que
incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para
resolver sus propios problemas. Toda solución de largo plazo debe, fortalecer la
aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.
6. Lo más rápido es lo más
lento
Es la vieja historia: la
tortuga es más lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistémico es más
desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los
problemas.
7. La causa y el efecto no
están próximos en el tiempo y el espacio
La mayoría suponemos, la
mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el
espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de
los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa
realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la
noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños
pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias
Algunos denominan al
pensamiento sistémico la nueva ciencia del desconsuelo, pues enseña que las
soluciones más obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo
requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con
mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. No hay reglas
sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar
que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras
subyacentes en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en pensar en
procesos de cambio y no en instantáneas.
9. Se pueden alcanzar dos
metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más
enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica.
Son producto de un pensamiento por instantáneas y no por proceso, y aparecen
bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del
tiempo.
10. Dividir un elefante por
la mitad no genera dos elefantes pequeños
La comprensión de la mayoría
de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que
genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En
tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un problema arrevesado donde no hay
apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en
interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.
11. No hay culpa
Solemos culpar a las
circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien los competidores, la
prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno nos perjudicó. El
pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de
nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la
relación con nuestro enemigo.
